בשנים האחרונות הפכה העבודה ההיברידית לאחד הסמלים המרכזיים של גמישות תעסוקתית. עבור עובדים רבים, היכולת לעבוד חלק מהזמן מהבית אכן תורמת לאיזון, חוסכת זמן נסיעה ומאפשרת יותר אוטונומיה.
אבל כאשר ארגון מגדיר גמישות רק באמצעות מספר הימים שבהם ניתן לעבוד מהבית, הוא מתעלם מאוכלוסיות שלמות שאינן יכולות לבצע את עבודתן מרחוק.
סקרים ומחקרים בתחום מצביעים על פערים משמעותיים בהיקף העבודה ההיברידית בין סוגי תפקידים שונים. בתפקידי הנדסה, מערכות מידע ומקצועות מטה, האפשרות לעבוד במודל היברידי נפוצה יותר. לעומת זאת, בתפקידי שירות לקוחות, תפעול וייצור, האפשרות לעבוד מרחוק מצומצמת משמעותית ולעיתים אינה קיימת כלל.
הפערים מובנים. עובד ייצור אינו יכול להפעיל קו ייצור מביתו, ועובדים בתפקידי בריאות, תפעול ושירות נדרשים לעיתים לנוכחות פיזית. אך חוסר היכולת לעבוד מהבית אינו אומר שלא ניתן להציע להם גמישות.
אחת הסכנות היא שעובדים שאינם יכולים ליהנות מעבודה היברידית מרגישים שהארגון מעניק הטבה משמעותית רק לעובדי המטה. תחושת אי־השוויון עלולה להתחזק כאשר העבודה מהבית מוצגת כאמצעי המרכזי לאיזון ולרווחה.
כדי לנהל את הפער נכון, על הארגון לעבור מהשאלה “כמה ימים אפשר לעבוד מהבית?” לשאלה “איזו גמישות אפשרית במסגרת מגבלות התפקיד?”
בתפקידי ייצור ניתן לאפשר בחירה מסוימת במשמרות, החלפת משמרות פשוטה יותר, תכנון מוקדם של לוח העבודה, גמישות בשעות ההתחלה, רוטציה בין משימות והתאמות לצרכים משפחתיים.
בשירות לקוחות ניתן לבחון שילוב בין עבודה מרחוק למוקד, גמישות בשעות, חלוקת משימות שונה ואוטונומיה גבוהה יותר בניהול יום העבודה.
סקרים ומחקרים בתחום מצביעים גם על הבדלים ברמות השחיקה בין אוכלוסיות ותפקידים שונים בארגון. עובדים בתפקידים המאופיינים בעומס פיזי, עבודה במשמרות, אינטראקציה אינטנסיבית עם לקוחות או שליטה מוגבלת בשעות ובאופן ביצוע העבודה עשויים לחוות רמות שחיקה גבוהות יותר.
במקביל, סקרים ומחקרים בתחום מצביעים על כך שמיצוי יכולות ותחושת השימוש בכישורים אינם בהכרח מונעים שחיקה. עובד יכול להרגיש שהוא מביא לידי ביטוי את היכולות המקצועיות שלו ועדיין לחוות עומס ושחיקה כתוצאה מתנאי העבודה, היעדר אוטונומיה או קושי ביצירת איזון.
המשמעות היא שעבודה היברידית אינה הגורם היחיד לשחיקה. היא חלק ממערכת רחבה יותר הכוללת אוטונומיה, שליטה, מיצוי יכולות, עומס ואיכות ניהול.
בתפקידי ייצור, למשל, עובד יכול להרגיש שהוא משתמש ביכולותיו ומביא ערך משמעותי לארגון, ועדיין להישחק בשל עומס פיזי, משמרות או שליטה מוגבלת על יום העבודה שלו.
הפתרון אינו להעתיק את מודל ההייטק לכל תפקיד, אלא לעצב חוויית עבודה הוגנת ומותאמת.
בקורסי פיתוח מנהלים אני מדגישה שגמישות אינה ויתור על אחריות. היא הסכמה ברורה על דרך עבודה שמאפשרת לעובד לעמוד ביעדים, תוך התחשבות בצרכיו ובמגבלות התפקיד.
ארגון הוגן אינו בהכרח מעניק לכולם את אותו הדבר. הוא מעניק לכל אוכלוסייה פתרון רלוונטי, מכבד וישים.
